成本管理办法第一章 总则
第一条 为加强公司项目开发全过程的成本管理，规范成本管理工作，实现项目成本的有效控制，提高公司的经济效益，特制定本办法。
第二条 本办法适用于公司开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管理事项。
第二章 成本管理职责分工
第三条 成本管理部门：公司总部成本管控中心负责项目开发拿地阶段目标成本工作及规划设计方案阶段目标成本工作。下属公司成本管理部门指城市公司成本管理部及项目公司成本招采部（成本），负责施工图阶段目标成本、动态成本控制、工程结算及成本后评估阶段工作。
第四条 招采管理部门：指公司总部招采管理中心、城市公司成本管理部及项目公司成本招采部（招采），根据业务活动授权及招采权限授权的不同分别负责其权限内招标采购工作。（具体授权参照《权责管理手册》执行）
第五条 设计管理部门：指公司总部设计管理中心、城市公司设计管理部及项目公司工程设计部（设计），根据业务活动授权及设计工作权限授权的不同分别负责其权限内设计管理工作。（具体授权参照《权责管理手册》及《设计管理办法》执行）
第六条 营销管理部门：指公司总部营销管理中心、下属公司营销客服部。
第七条 本办法定义的“相关部门”，指公司总部各中心及下属公司各业务相关部门。
第三章 成本管理总体思路
第 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司房地产开发成本管控能力。
第四章 成本管理职责分工
第九条 公司总部成本管控中心负责健全完善包括成本管理制度、合约规划、目标成本、成本动态监控、限额设计、责任成本、合同管理等公司成本管理体系，推进公司成本管理标准化工作。
第十条 设计管理部门负责提供各阶段设计成果，满足各阶段成本测算及成本优化需要，设计过程中保持与成本管理部门的沟通协调，实现公司确认的成本控制意见，负责设计费用的管理，进行设计目标控制值的审核和过程监控；贯彻落实各工程限额设计。
第十一条 根据不同的阶段，成本管理部门确定成本指标（如单方成本）并提供至设计管理部门，与设计管理部门在成本指标基础上共同细化具体限额设计指标。在确定设计单位时，作为条件列入合同，按限额设计指标进行控制。
第十二条 营销管理部门负责销售费用的管理，包括增值服务费、销售设施费、销售费（含宣传推广、销售代理、物业启动、项目后期不可预见费、销售其他费用）的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
第十三条 财务、人力及行政管理部门负责开发间接费、管理费、财务费、税金等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
第十四条 成本管理部门成本管理工作执行公司各项成本管理规范，负责推动目标成本执行、合约规划制定、执行动态成本管理、责任成本管理，保证公司各项目成本目标的实现。负责项目开发费用及配套费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控，并按规定统计反馈成本动态数据，编制项目成本后评估报告。
第十五条 成本管理部门根据公司相关部门的成本管理职责分工，建立成本归口管理责任制，分解落实相关部门成本管控目标。
第十六条 招采管理部门根据公司授权，严格按照公司审定的目标成本及合约规划开展招标采购工作，确保各项招标在合约规划范围内完成。
第五章 统一成本科目
第十七条 成本管理部门负责维护管理公司统一下发的《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要向公司财务管理部门提出调整建议。
第十 成本管理部门及相关部门在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。
第十九条 成本管理部门、招采管理部门在目标成本测算体系建立、合约规划建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目口径保持一致。
第六章 目标成本确定
第二十条 不同阶段目标成本的确定原则：应以达到公司规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上施工图版目标成本不得突破拿地版目标成本。
第七章 成本分摊
第二十一条 成本分摊目的
(一) 为了规范房地产开发企业成本核算，明确成本分摊原则，以便于成本资料的比较和分析；
(二) 跨期分摊目的：将各期公用的成本按照一定的原则进行分摊，形成每期应承担的成本数值；
(三) 期内分摊目的：将项目公摊及期间费用分摊至可售或持有的核算对象上，形成建筑单方成本和销售单方成本，为成本分析和销售定价提供依据。
第二十二条 对于需要分期实施的大型项目，跨期成本分摊原则：
(一) 土地费用：按照各分期的占地面积进行分摊，但不含公共配套设施占地面积；
(二) 前期费用：按照各期可售面积进行分摊；
(三) 基础设施费用：按照各期可售面积进行分摊；
(四) 公共配套设施费用：按照各分期的可售面积进行分摊；
(五) 园林环境设施的设计、施工费：按照各期的用地面积进行分摊。
第二十三条 对于同期开发不同可售住宅物业类型间的成本分摊原则：
(一) 土地费用：按照各物业类型的用地面积进行分摊；
(二) 前期费用：按可售面积分摊；
(三) 基础设施费：按可售面积分摊；
(四) 公共配套设施费：按可售面积分摊；
(五) 园林环境设施设计、施工费：按照各物业类型的用地面积进行分摊；
(六) 成本超出收益的可售地下车库等物业类型，按自负盈亏考虑；
(七) 综合体物业分摊原则：按可售面积分摊。
第二十四条 商业成本分摊原则（房地产二级开发）
(一) 小区底层商业：土地费用和可售住宅按可售面积分摊，商业与住宅开发成本核算。
(二) 地下商业的可售面积视同地上可售面积。
第二十五条 其他需要分摊的成本项目，以合理和便于操作的原则确定分摊基数（可按建筑面积、可售面积、土地面积、投资额或销售额等分摊），原则上优选建筑面积、次选可售面积，财务成本参考投资额，销售费用参考销售额。
第二十六条 建安费用确定原则：根据土地获取阶段的项目定位，确定项目所属产品线，以及该产品线所对应的产品设计标准，在项目发展不同阶段测算建安成本指标及建安总费用。
第二十七条 财务费用确定原则：该项费用由公司财务管理部门负责提供。
第二十 管理费用确定原则：该项费用由公司人力及行政管理部门负责提供。对于同时开发两个及两个以上项目（含分期项目）的情况，管理费用应在各项目之间合理分配，确保分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。
第二十九条 销售费用确定原则：当期销售费用原则上不能超出项目当期测算核定销售额的销售费用（实际销售额不同时不予调整），同一项目不同分期的销售费用不能期间挪移。
第八章 成本控制
第三十条 项目拿地阶段（可研阶段）目标成本——项目成本总预控目标确定
(一) 项目定位后，公司总部设计管理中心根据项目定位报告，提供强排/概念规划设计成果等资料，成本管控中心根据设计管理中心提供的强排/概念设计，营销管理中心提供的项目定位报告及计划运营中心提供的开发计划进行初步成本测算，根据测算结果，成本管控中心与设计管理中心、营销管理中心沟通，确定最终方案上报领导层审批。审批完成后，成本管控中心匡算出前期工程费（设计费及报建费除外）、基础设施费、园林环境设施费、建安工程费、配套设施费等。
(二) 总部各中心提供本专业费用数据汇总至成本管控中心：
1、 投资拓展中心负责收集提供红线内外地块信息、规划要点、报批报建规费等信息，并进行土地成本及与前期开发相关的直接费用测算；
2、 营销管理中心提供产品定位报告，明确各类产品预期售价并提供销售费用测算；
3、 设计管理中心负责提供直接成本中与设计相关的费用。
4、 财务、人力及行政管理部门提供开发间接费用、财务费用及管理费用。
(三) 成本管控中心汇总各部门测算成果并与类似工程的经验数据对比分析，形成拿地版目标成本(非完整版)并作为可行性研究报告内容或附件，报项目投资决策会审议。
(四) 土地取得后根据土地成本取得明细等资料完成拿地版目标成本终稿，，按《权责手册》审批完成后自动成为项目成本总预控目标，方案版目标成本以方案设计成果为依据，以拿地版目标成本为指导方向。
第三十一条 方案阶段目标成本估算与控制
(一) 拿地版目标成本通过后，成本管控中心与设计管理中心共同细化相关设计限额指标指导项目建筑单体方案设计。项目建筑单体方案经过审批通过后，成本管控中心依据公司确定的产品定位、建筑单体方案设计成果（含方案、结构形式），在拿地版目标成本基础上进行细化，形成方案版目标成本。
(二) 方案版目标成本按《权责手册》提交审批。成本管控中心提交领导审批时应重点说明与拿地版目标成本的差异分析。
第三十二条 施工图设计阶段目标成本预算与控制
(一) 方案版目标成本通过后，下属公司成本管理部门与设计管理部门共同细化相关设计限额指标指导施工图设计。
(二) 下属公司成本管理部门在施工图评审完成后组织完成施工图版目标成本。
第三十三条 责任目标成本分解
(一) 责任成本划分的原则：第一责任部门全面管理本部门的成本目标，相关部门的成本目标控制情况负连带责任，相关责任部门按照对成本的控制性影响力进行划分，对范围内的成本负责。
(二) 成本管理部门组织各部门对责任成本进行评审讨论，分阶段形成《责任成本分解表》。
(三) 成本管理部门向各业务部门发出《责任成本分解表》，并将责任成本作为阶段控制、监督、考核各部门成本控制的基线。
第三十四条 项目实施阶段（成本动态控制阶段）
(一) 动态成本控制：建立项目动态成本台账、设计变更、工程洽商台账、成本超支预警机制。建安成本由成本管理部门统计，其他费用由相关部门统计汇总于每月26日反馈至成本管理部门。
(二) 目标成本实施监控：成本管理部门每月25日须进行月度成本回顾，根据合同签订、预结算、设计变更及工程洽商发生及核对情况等，每月对项目的已发生成本录入台帐，对待发生成本（包括待发生合约规划及变更情况）进行评估，于每月28日提报《项目成本管理月报》。
(三) 施工图阶段的建安成本管理：凡是以费率、暂定数量、暂定金额形式签约的工程合同以及施工图纸和招标图纸之间的图差，项目管理部门协助成本管理部门组织承包商在施工图纸明确后，甲乙双方按合同约定的方式进行工程量的计算、核对，并进行完整合同价的计价。
(四) 成本管理部门是成本动态控制的执行部门，按《动态成本工作指引》，监控相应的成本动态变化，并设置动态控制预警线，及时发出动态成本预警。
(五) 二次设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》执行，下属公司成本管理部门对设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求，并确定是否调整目标成本。
(六) 项目现场成本控制，按《工程签证工作指引》执行，总部成本管控中心对下属公司授权内签证不定期进行抽查，并视抽查情况进行复审。
(七) 不可预见费作为企业风险基金，不能拆分至合约规划，不可调剂挪用。
第三十五条 工程结算阶段成本控制
承包单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料（含进度款和竣工结算款）报监理单位及下属公司，下属公司根据授权审核，具体按《工程结算工作指引》执行。
第九章 成本后评估
第三十六条 项目竣工验收后的6个月内，成本管理部门组织对本项目成本控制工作进行后评估。
第三十七条 成本后评估应围绕各阶段成本控制目标值的变化加以分析，重点分析结算成本与施工阶段成本目标的差异原因，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价，形成专题报告，并组织相关部门及人员学习,不断提高成本控制专业能力与管理水平。
第三十 成本后评估成本数据采集
(一) 建安成本结算数据由下属公司成本管理部门负责采集，并加以分析、总结；建安成本以外的其他项目开发成本由下属公司各相关部门对本部门所管理的成本项目的历史数据进行采集，并加以分析总结，形成经验数据，由成本管理部门统一归集，作为编制后评估报告的基础数据。
(二) 数据采集的时间、内容应以满足后评估报告编制要求为前提；其中，建安成本数据采集的形式和内容应以充分表明成本的构成为目标，简明直观，便于总结规律。
附件：
1、《责任成本分解表》
