建筑工程施工前如何进行成本管理

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第1种观点： 一、建筑工程项目成本管理的具体流程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。二、建筑工程项目管理的阶段分析1、事前管理(1)成本预测：成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素。采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。(2)成本决策：成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。(3)成本计划：成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。2、事中管理(1)费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。(2)人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。(3)材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50—60%，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采购、收料、验收、库管、发料、使用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。(4)机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。3、事后管理(1)通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。(2)将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。(3)分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。(4)针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

第2种观点： 1.确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件;②企业与业主签订的工程承包合同;③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量;④科学合理的实施性施工组织设计;⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4.项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。《中华人民共和国》第三条在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国、援助资金的项目。前款所列项目的具体范围和规模标准，由发展计划部门会同有关部门制订，报批准。法律或者对必须进行招标的其他项目的范围有规定的，依照其规定。

第1种观点： 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。项目管理不外乎两个方面，一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观;而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策;同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整;分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。一、作业成本管理简介作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。许多国际性的大型制造和IT企业如**公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如**电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。

第2种观点： 建筑工程项目成本管理的内容包括：1、施工成本预测；2、施工成本计划；3、施工成本控制；4、施工成本核算；5、施工成本分析；6、施工成本考核。成本分析的内容：1、基本情况的分析：工程基本情况介绍，预算收入情况，施工部位及施工产值完成情况，报告期和开工累计成本情况；2、具体情况分析：分析各项经济指标完成情况对降低成本的影响，采取技术措施、管理措施对降低成本的影响，环境因素、预算收入、工程质量对降低成本的影响、工期改变等对降低成本的影响。法律依据：《中华人民共和国招标投标法》第三条在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国贷款、援助资金的项目。前款所列项目的具体范围和规模标准，由发展计划部门会同有关部门制订，报批准。法律或者对必须进行招标的其他项目的范围有规定的，依照其规定。

第1种观点： 项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。一、建筑工程项目管理的阶段分析1、事前管理(1)成本预测：成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素。采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测;通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。(2)成本决策：成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。(3)成本计划：成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。2、事中管理(1)费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。(2)人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。(3)材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50—60%，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采购、收料、验收、库管、发料、使用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。(4)机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。3、事后管理(1)通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。(2)将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。(3)分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。(4)针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

第2种观点： 一、建筑工程项目成本管理的具体流程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。二、建筑工程项目管理的阶段分析1、事前管理(1)成本预测：成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素。采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。(2)成本决策：成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。(3)成本计划：成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。2、事中管理(1)费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。(2)人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。(3)材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50—60%，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采购、收料、验收、库管、发料、使用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。(4)机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。3、事后管理(1)通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。(2)将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。(3)分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。(4)针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

第3种观点： 1.确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4.项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。加强建筑项目成本管理的目标1、抓好四项费用的过程控制(1).人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费；实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。(2).材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。(3).机械使用费的控制：①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入，避免企业陷入“不购设备等死，购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。(4).间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

第1种观点： 建筑工程项目成本管理的内容包括：1、施工成本预测；2、施工成本计划；3、施工成本控制；4、施工成本核算；5、施工成本分析；6、施工成本考核。成本分析的内容：1、基本情况的分析：工程基本情况介绍，预算收入情况，施工部位及施工产值完成情况，报告期和开工累计成本情况；2、具体情况分析：分析各项经济指标完成情况对降低成本的影响，采取技术措施、管理措施对降低成本的影响，环境因素、预算收入、工程质量对降低成本的影响、工期改变等对降低成本的影响。法律依据：《中华人民共和国招标投标法》第三条在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（三）使用国际组织或者外国贷款、援助资金的项目。前款所列项目的具体范围和规模标准，由发展计划部门会同有关部门制订，报批准。法律或者对必须进行招标的其他项目的范围有规定的，依照其规定。

第2种观点： 施工企业项目成本管理分三个阶段：第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书(相当于成本计划);第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制;第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。第一阶段，编制施工预算书。这是项目成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：1、基础部分(包括临时建筑)，要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。2、主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。3、装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。4、水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更(或洽商变更)等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更(或洽商变更)重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。有了成本控制依据，即可进入第二阶段。第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后项目成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加(或减)变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失在最小程度。当然，施工企业制造成本绝不仅限于原材料，还包括人工、机械、管理费等其他项目，其产品也不仅局限住宅项目，但控制思路基本相同，这里不再赘述。以上是从“控制”角度分析了施工企业的制造成本数量的管理，成本等于数量与单价之乘积，但单价相对数量来说明，控制方法要简单得多，只要建立一套可行的采购程序，做到货比三家，单价自然能够得到有效控制。但仅靠“控制”是无法达到项目成本管理的最高境界，其实，项目成本管理是一个系统工程，仅靠某个人或某个部门，根本无力作好此项工作，因此我们提倡全员参与、人人有成本意识，提倡将施工环节进行分解，成本控制落实到每一个环节。一、工程款不结算，可以向起诉吗？拖欠工程款起诉需要准备什么文件1、招标文件、合同文本及附件，其他各种签约（备忘录、修正案等），业主认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等；承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他作为报价依据的资料，如环境调查资料、标前会议和澄清会议资料等。2、来往信件（书信、电子邮件等）。如业主的变更指令，各种认可信、通知，对承包商问题的答复信等。这里注意，商讨性的和意向性的信件通常不能作为变更指令或合同变更文件。在合同实施过程中，承包商对业主和工程师的口头指令、传真件、电子邮件等和对工程问题的处理意见要及时索取书面证据。来信的信封也要封存，信封上的邮戳记载着发信和收信的准确日期，起证明作用。3、各种会议纪要。在标前会议和决标前的澄清会议上，业主对承包商问题的书面答复，或双方签署的会谈纪要；在合同实施过程中，业主、工程师和各承包商定期会商，研究实际情况，作出决议或决定。它们可作为合同的补充。但会谈纪要须经各方签署才有法律效力。4、施工进度计划和实际施工进度记录。包括总进度计划，开工后业主的工程师批准的详细的进度计划、每月进度修改计划、实际施工进度记录、月进度报表等。这不仅是工程的施工顺序、各工序的持续时间，还包括劳动力、管理人员、施工机械设备、现场设施的安排计划和实际情况，材料的采购定货、运输、使用计划和实际情况等。5、施工现场的工程文件，如施工记录、施工备忘录、施工日报、工长和检查员的工作日记、监理工程师填写的施工记录和各种签证等。它们应能全面反映工程施工中的各种情况，如劳动力数量与分布、设备数量与使用情况、进度、质量、特殊情况及处理。各种工程统计资料，如周报、旬报、月报。这些报表通常包括本期中以及至本期末的工程实际和计划进度对比、实际和计划成本对比和质量分析报告、合同履行情况评价等。6、工程照片。如表示工程进度的照片、隐蔽工程覆盖前的照片、业主责任造成返工和工程损坏的照片等。7、各种会计核算资料。包括：工资单、工资报表、工程款帐单，各种收付款原始凭证，总分类帐、管理费用报表，工程成本报表等。

第3种观点： 一、建筑工程项目成本管理的具体流程项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理主要包括六个相互联系环节：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能力，就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。二、建筑工程项目管理的阶段分析1、事前管理(1)成本预测：成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素。采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测；通过项目成本预测，可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据。(2)成本决策：成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据成本预测情况，由决策人员认真细致地分析研究而做出的决策。正确决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标，可以避免盲目性和减少风险性。(3)成本计划：成本计划是对成本实行计划管理的重要环节，是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。2、事中管理(1)费用开支的控制。一方面要按计划开支，从金额上严格控制，不得随意突破。另一方面要检查各项开支是否符合规定，严防违法乱纪。(2)人工耗费的控制。对人工费的控制，要采取“量价分离”的原则，主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现。通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况，及时发现并解决停工、窝工等问题。(3)材料耗费的控制。在工程造价中，材料费要占总价的50—60%，甚至更多。要搞好材料成本的控制工作，必须对采购、收料、验收、库管、发料、使用六个环节进行重点控制，严格手续制度，实行定额领料，加强施工现场管理，及时发现和解决采购不舍理、领发无手续、现场混乱丢失浪费等问题。(4)机械费的控制。对机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的维修保养，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。3、事后管理(1)通过成本核算环节，掌握工程实际成本情况。(2)将工程实际成本与标准成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。(3)分析工程成本节超的原因，确定经济责任的归属。(4)针对存在问题，采取有效措施，改进成本控制工作。⑤对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。